Il proposto approccio metodologico deriva da anni di esperienza sia come nomina a nuovo CFO sia come CFO di una fase particolare di vita aziendale quale una ristrutturazione/riorganizzazione, operazioni di M&A, ect.. Può essere utile anche alle direzioni aziendali in fase di selezione di un nuovo CFO.

Spunti pratici per un incarico di successo

Il proposto approccio metodologico deriva da anni di esperienza sia come nomina a nuovo CFO sia come CFO di una fase particolare di vita aziendale quale una ristrutturazione/riorganizzazione, operazioni di M&A, ect.. Può essere utile anche alle direzioni aziendali in fase di selezione di un nuovo CFO. Il professionista appena nominato CFO (Chief Financial Officer in italiano corrisponde al Direttore Amministrazione Finanza e controllo, abbreviato Direttore AFC), sia nel caso di promozione sia nel caso di inizio dell’avventura in una nuova società, si può sentire sommerso, almeno inizialmente, dalle numerose e significative attività dell’area finanza da dover gestire, completare e/o implementare. In caso di prima nomina potrebbe anche chiedersi da dove iniziare.

Ruolo del CFO e suoi compiti

La priorità più importante e contingente è la creazione ed il miglioramento di un accurato sistema di gestione e preventivazione/pianificazione della cassa, integrato con la proiezione dei suoi flussi monetari almeno per il trimestre successivo rolling. Questo richiede necessariamente una conoscenza dettagliata dei debiti e crediti con i relativi piani di pagamento ed incasso, nonché dei contratti e degli investimenti programmati. Solo dopo avere raggiunto una buona conoscenza degli elementi di cui sopra il nuovo Direttore AFC può passare ad altre attività. La priorità successiva consiste nell’analisi dettagliata di tutti i contratti: il Cfo deve leggere i contratti personalmente con l’obiettivo di individuare qualsiasi clausola che possa mettere a repentaglio o impattare significativamente la profittabilità aziendale. Poi dovrebbe implementare un sistema di misurazione delle performance e relativi indicatori, in modo da individuare le criticità e le problematiche che potrebbero sorgere, nonchè prioritizzare di conseguenza le sue attività successive. A seguire, dovrebbe svolgere un’analisi completa del team amministrazione finanzae controllo principalmente al fine di comprendere e verificare:

• competenze e caratteriste dei singoli collaboratori,
• eventuali necessità di training ed upgrade del team,
• le mansioni attribuite e le relative tempistiche di svolgimento attribuite ai singoli collaboratori,
• l’esistenza di sovrapposizioni e/o di mancate coperture di mansioni da parte del team,
• l’adeguatezza o meno del team sia in termini di competenze che di mansioni coperte.

Il Cfo al primo incarico potrebbe essere tentato di mettere questa attività come priorità assoluta ma in verità lo sviluppo, l’analisi, l’upgrade del team è più un obbiettivo di medio-lungo termine. Quest’ultima, infatti, ha un impatto molto limitato sulle attività di brevissimo termine del direttore AFC; al contrario gestione e previsione di cassa, revisione dei contratti ed implementazione del sistema di misurazione delle performance devono essere completate molto velocemente per individuare eventuali rischi, prendere le dovute contromisure ed azioni. A completamento dell’agenda del CFO appena nominato, con un’ottica di medio termine, occorre valutare l’architettura dei sistemi informativi insieme al responsabile information technology and communication, al fine di identificare i potenziali interventi di upgrade e miglioramento lato finance e poi business. A seguire un piano di digitalizzazione dei processi.

Piano operativo: una proposta concreta

Un piano operativo dettagliato efficace delle prime attività strategiche del nuovo CFO potrebbe essere il seguente:

1. Previsioni di cassa: creazione di un report di cassa entrate e uscite, rolling forward tre mesi, con review iniziale giornaliera, settimanale, mensile. Adattare continuamente il modello per migliorarne l’accuratezza.
2. Implementazione delle riconciliazioni bancarie giornaliere: l’accuratezza delle previsioni di cassa dipendono dall’accuratezza delle riconciliazioni bancarie; organizzare questa attività con il remote banking; in presenza di un numero di banche e transazioni significativo valutare l’implementazione di software di tesoreria tipo 4planning e/o Docfinance.
3. Review dei debiti: focalizzarsi non solo sui debiti correnti ma fare anche una review 12 mesi rolling dell’intero partitario fornitori supportati del team fornitori. L’obbiettivo è comprendere principalmente natura, ammontare e termini di pagamento effettivi: attività fondamentale per migliorare le previsioni di cassa.
4. Analisi dei crediti: esaminare i crediti con il team, includendo l’analisi puntuale dei principali clienti anche se attualmente non esistono crediti in essere, ottenendo una buona visuale dei flussi di cassa in entrata.
5. Esaminare i contratti di finanziamento: verificare direttamente i singoli contratti, date di scadenza, condizioni economiche (quali tassi di interessi e commissioni, ect.), covenants e ogni altra clausola che possa incidere sulle previsioni di cassa al fine di evitare sorprese inaspettate.
6. Investimenti: analizzare prima gli impegni già presi contrattualmente, verificando che siamo riportati nella previsione di cassa e che siano sostenibili valutando eventuali ricontrattazioni con riscadenziamento. Valutare la sostenibilità degli investimenti pianificati e se del caso posticiparli e/o cancellarli (possibile anche il caso in cui ci sia spazio per ulteriori investimenti; in questo caso comunicarlo alla proprietà per le appropriate decisioni).
7. Review dei contratti: il Cfo insieme al giurista d’impresa, una volta ottenute le copie di tutti i contratti in essere, procedono all’esame dettagliato degli stessi al fine di assicurarsi l’assenza di passività e responsabilità non previste. Questa attività è in diversi casi sottovaluta dal Cfo e quindi espletata in coda alle altre. In base alla nostra esperienza questa attività è prioritaria e va espletata il prima possibile.
8. Sistema di performance: organizzare un set iniziale di metriche mensile e progressive sulla base di 12 mesi rollover coprendo le aree principali. Sicuramente da includere aging clienti, fornitori e magazzino. Un conto economico scalare con il margine operativo lordo, il breakeven point e ogni altra metrica richiesta da eventuali covenants.
9. Creare flash reports e migliorare quelli esistenti: inizialmente quello delle vendite per divisione, linee di prodotti, ect. Con frequenza giornaliera, settimanale, mensile, progressiva con un rolling forward di almeno 12 mesi
10. Tax review and planning: analizzare la situazione sia con il fiscalista interno sia con il professionista esterno al fine di individuare upside e criticità. Implementare un tax planning e verificarne il corretto inserimento nella pianificazione finanziaria
11. Information Communication Technology: oltre ad ottenere una panoramica dei sistemi informativi da parte del responsabile, ottenere una lista completa sia dei software sia delle personalizzazioni lato finance (ERP, BI, cash management, bilancio, budget, ect.)